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Benchmarking IE

Benchmarking des pratiques de l’IE : Description de l’entreprise O

By 23 décembre 2007janvier 5th, 2022No Comments

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un « benchmarking des pratiques d’intelligence économique » (voir les autres descriptions d'entreprises). 

Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d'entretien de l'entreprise O

 

 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l’entreprise.
CA : plus de 10 Milliards d’euros.
L’entreprise est leader mondial pour quelques-uns de ces produits.
L’entreprise a une structure matricielle classique : directions fonctionnelles et branches opérationnelles (elles-mêmes divisées par sous produits et/ou par zones géographiques).
Culture de l’entreprise.
– Un des vice-présidents supervise la recherche.
– Forte augmentation du périmètre de l’entreprise par croissance externe. L’entreprise est désormais fortement internationalisée.
– Approche par projet.
Environnement concurrentiel.
Le secteur a vu, et est en train de vivre une forte concentration.
Présentation de l’interlocuteur
Mon interlocuteur intégré au sein de la direction marketing corporate (direction fonctionnelle), est responsable (avec titre de directeur) de diverses activités pour le groupe :
– veille technologique et concurrentielle sur les produits,
– étude sur la normalisation et l’environnement produit. Cette activité s’apparente plus ou moins à du lobbying.
 
Il a mis en place le département veille (réflexion courant 1996 et mis en place courant 1997). Son rôle est d’accompagner les projets sur leurs aspects veille technologique et concurrentielle. Cela consiste à :
– Sélectionner des projets corporate sur lesquels des activités de veille vont être menées.
– Définir et réaliser (ou faire réaliser par son équipe) des études de veille. Ceci jusqu’à ce que le produit entre dans une phase de commercialisation.
– Transférer les résultats et la méthodologie de la veille au niveau des branches en charge de la commercialisation du produit. Ces derniers poursuivront une veille commerciale et concurrentielle.
 
Mon interlocuteur se considère comme un prestataire de service dans le cadre général du développement produit.
 
Présentation du système de veille général :
 
 
Cette description ne prend en compte que la veille réalisée par le département marketing corporate.
– origine, création
A la suite d’une demande du vice-président, il y a eu une réflexion sur le rôle que pourrait jouer une veille scientifique et concurrentielle. Il a été décidé que la veille se ferait sur des sujets ciblés, pour éviter une veille « tout azimut » qui serait pauvre en applications concrètes.
Le département de veille (technologique et concurrentielle) a été placé à la direction du marketing.
– objectifs
L’objectif du département veille est d’être en appui à une équipe projet et de prendre en charge les aspects veille technologique et concurrentiel. Une fois le produit (issu du projet) en phase de commercialisation, le département veille, transfert à la branche concernée les résultats et la méthodologie pour prolonger la veille.
 
Parallèlement, une réflexion est menée pour développer et optimiser une méthodologie, des méthodes et des outils de veille.
– effectifs
Quatre personnes constituent le département veille, chacun travaillant à mi-temps ou 3/4 temps : Un directeur (mon interlocuteur), deux chargés d’études et une assistante (ce qui totalise en tout l’équivalent de deux personnes 1/2 à plein temps). Ce faible effectif est compensé par un important travail en réseau. Les trois veilleurs (le directeur et les deux chargés de veille) sont intégrés à des projets. Ils constituent alors une équipe de veille par projet d’environ dix personnes.
– organigramme de la veille
Il n’y a pas d’organigramme formel. Il existe un département veille, dont les membres sont intégrés à des projets corporate.
Soutien de la direction
 
– implication de la direction
Oui. La veille a été initiée et est soutenue par un vice-président.
– détection des besoins
 
– implication du personnel
 
– formations, sensibilisation du personnel
La veille marketing corporate est effectuée par et pour les cadres dirigeants de l'entreprise. Les informations sont issues de sources formelles et des réseaux des veilleurs, et alimentent la réflexion autour de la construction des projets. Le nombre de personnes impliquées est inversement proportionnel à leur statut dans l'entreprise (les chefs de projets, quelques directeurs?).
 
L’objectif de la veille concurre
ntielle produit est d’être effectuée dans les branches. Cette veille n'est pas décrite dans ce compte rendu.
 
Des formations sont réalisées pour les membres des équipes de veille intégrés aux projets. Ces formations relèvent plus du conseil (voire du dépannage) en hot line que d'une formation « formelle ». Mon interlocuteur remarque que c’est quand une personne peine à collecter ou traiter une information, et « qu’elle décroche son téléphone pour connaître la méthode la plus efficace » que les conseils prodigués sont vraiment intégrés.
Mais ceci est possible car les équipes de veille sont réduites (moins de 10 projets menés en même temps, comprenant chacun environ 10 personnes).
Structure :
 
– nombre et répartition des entités de veille
– domaines de veille
La veille technologique et concurrentielle est assurée par un département de 4 personnes. Le responsable a un titre de directeur.
 
Les autres structures sont :
– la veille concurrentielle, assurée au sein des branches,
– la veille marché et concurrentielle, rattachée à la direction de la stratégie,
– le service brevet et le service documentation, qui travaillent pour l’ensemble des chercheurs et pour la veille.
– coordination
 
 
 
Présentation de la conduite de la veille technologique et concurrentielle au sein d’un projet.
Présentation
Il y a moins de 10 projets suivis par les membres du département veille.
Le directeur de la veille reçoit des demandes de la direction. Il met alors en place une équipe veille pluridisciplinaires constituée approximativement : du chef du projet, d’un animateur, d’une personne chargée du développement, du marketing, de la recherche, de la réglementation, des brevets, de la documentation, de l’analyse.
La personne du département veille qui suit le projet y consacre environ 25% de son temps.
Soutien de la hiérarchie
Outre le soutien du vice-président, mon interlocuteur note que les chefs de projet qui réussissent à amener leur projet en phase de commercialisation sont les meilleurs promoteurs de la veille.
Détection des besoins
Le département veille répond toujours et uniquement à des demandes :
– demande issue d’un chef de projet, pour accompagner le projet dans son développement,
– demande issue d’un cadre de l’entreprise, pour une étud
e de veille ponctuelle (il y a environ une demande de ce type par mois).
 
Actuellement, il y a beaucoup de sollicitations. Ce qui conduit le directeur du département à traiter les sujets à enjeux majeurs. Le projet doit être structuré. De plus, il doit être « sponsorisé » par un membre du comité directeur.
Collecte
En matière de collecte d’information, la faiblesse numérique du département veille est compensée par le fait que les veilleurs, intégrés à un projet, et leurs équipes, font très largement appel à leurs réseaux.
Les équipes de veille qui constituées pour porter un projet sont pluridisciplinaires. Chacun agit comme un capteur d’information dans son domaine de compétence. Tous (à part les personnes en charge des brevets, de la documentation et de l’analyse) sont choisies et intégrées à l’équipe veille au sein du projet notamment pour leur capacité à tirer partie de leur réseau (mis à côté la nécessité première d’avoir un niveau d’expertise optimal).
 
Les sources d’informations formelles sont :
– le centre de documentation,
– le service brevet,
– les bases de données métier,
– la cellule analyse concurrentielle des produits.
 
Les sources d’information informelles sont :
– les responsables commerciaux,
– toutes les personnes rencontrées lors des diverses réunions, salons, congrès?
 
Les remontées d'information terrain sont très difficiles. Cela demande une présence et des sollicitations constantes.
 
Des outils informatiques classiques sont utilisés : Copernic, DigOut4U. Des outils ont été testés, notamment Sampler. Des formations sur ces outils existent pour les membres des équipes veille.
Concernant l'utilisation possible d'outils intégrés de veille, mon interlocuteur reste interrogatif.
Il a parfois des études de veilles ponctuelles, sur des sujets particuliers et en dehors du scope habituel, à traiter dans un laps de temps assez court. Les outils qui tirent leur force de la constitution d'une base de connaissance ne peuvent pas être utiles dans ce cas. Car on ne peut refaire une nouvelle base de connaissance pour traiter un sujet qui doit être finalisé en 48 heures. Le meilleur rapport « temps passé / qualité de l'information obtenue / coût » reste à ses yeux les moteurs de recherche classiques du web.
Mon interlocuteur précise qu'il insiste pour n'avoir que de l'information sur support électronique. Cela permet de classer, dupliquer, retrouver l'information avec beaucoup plus de facilité qu’avec le support papier.
Traitement
Tout est organisé par projet, et les éléments listés ci-dessous sont répliqués à chaque projet :
 
Une méthode de travail participative est organisée autour de Lotus Notes. Il existe un forum de discussion, et une liste de diffusion (restreints aux membres de l’équipe veille travaillant sur un même projet).
 
Une réunion d'une demi-journée est organisée tous les deux mois. L’organisation suivante permet d'assurer une bonne productivité des réunions :
– Avant la tenue de la réunion, une pré-analyse, réalisée par le chargé de veille intégré au projet, est envoyée aux membres de l'équipe veille, pour discussion sur le forum avant la réunion.
– La réunion sert alors de validation des axes de recherche en partie décelés avant la réunion.
– Après la réunion, le chargé de veille fait une analyse (synthèse) de ce qui s'est passé sur la période écoulée. Cette analyse est diffusée sur deux supports : le bulletin d'information, et la base de donnée veille du projet (voir ci-dessous).
Diffusion
Là encore, tout est organisé par projet :
– Toute information importante est envoyée en alerte sur la messagerie personnelle des intéressés.
– Un bulletin d'information est réalisé tous les 2 ou 3 mois.
– Un rapport pour la direction est édité tous les 6 mois.
– Tous les documents émis sont stockés sur la base de donnée.
– Le site intranet de la veille est accessible en deux clics, à partir du portail d’accueil général.
Mémorisation / capitalisation
Une base de donnée veille regroupe tous les documents émis dans le cadre des projets (bulletins, rapports semestriels, analyses?). Ces documents sont archivés et sont retrouvables via un moteur de recherche. Cette base contient de 500 à 1000 documents par projet.
 
Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »
 
Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise
Il n'y a pas d'indicateurs, mis à part une enquête (sondage) réalisée auprès des utilisateurs de la veille, et le compte du nombre de documents émis.
 
Il n'y a pas de calcul de rentabilité de la veille. La veille n'est pas dans une démarche de justification.
 
La veille réalisée est peu connue dans l’entreprise. Mon interlocuteur a espoir que ce service se développe.
Points forts, et points faibles de l’organisation
Points faibles :
1- Lorsqu’un projet arrive en phase de commercialisation, la veille opérée par le département veille est transférée à la branche qui va commercialiser le produit. Ce transfert ce fait au niveau du contenu et des méthodes. Or la greffe est souvent difficile. Il n’est pas rare que le chargé de veille soit « rappelé » au sein de la branche pour assurer le passage du témoin sur une plus longue durée.
2- La remontée d'information (en particulier des commerciaux) est à améliorer. Mon interlocuteur reconnaît la richesse que peuvent représenter des informations systématiquement remontées de tous employés de l’entreprise. Néanmoins, cela implique de motiver les employés, et donc de mettre en place une organisation à part entière (notamment de se faire connaître, et donc d'aller à leur rencontre).
3- L'organisation de veille mise en place correspond à des projets nationaux. Il faudrait une autre organisation pour pouvoir faire face à l'éloignement des acteurs dans le cas de projets internationaux. La visioconférence a été utilisée mais ne donne pas de résultats satisfaisants. Mon interlocuteur insiste sur l'importance d'avoir un contact direct, et voir et rencontrer les personnes avec qui l’on travaille.
4- Des formations « formelles » sont à mettre en place.
 
Points forts :
1- Avoir un soutien haut placé (soutien du vice-président). D'autre part, la direction générale et les chefs de projet ont été convaincu qu'ils ont besoin d'une structure de veille.
2- Assurer une bonne combinaison des informations formelles et informelles, et bénéficier de la qualité des réseaux de chaque membre des équipes de veille.
3- Avoir mis en place un travail en équipe pluridisciplinaire.
4- Avoir formalisé le processus de veille.
Corrélation entre besoins et système de veille
Le département de veille a plus de demande qu'il ne peut en satisfaire.
 

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