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Benchmarking IE

Benchmarking des pratiques de l’IE : Description de l’entreprise B

By 23 décembre 2007janvier 5th, 2022No Comments

 

Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un « benchmarking des pratiques d’intelligence économique » (voir les autres descriptions d'entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d'entretien de l'entreprise B
 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l'entreprise.
CA : plus de 30 milliards d'euros.
Culture de l’entreprise.
L'entreprise a une culture « marché », plus que « technologie ».
Le cycle de vie des produits est très court (de l'ordre du semestre).
Environnement concurrentiel.
L'entreprise est présente à la fois sur les cinq continents et avec différents types de produits. La concurrence est donc difficile à cerner. Néanmoins l'entreprise identifie environ 15 concurrents majeurs.
Présentation de l'interlocuteur
Responsable du suivi d'un concurrent au niveau mondial.
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille / IE
 
– origine, création
Il y a eu plusieurs vagues d’implantation de l’IE, dont la plus importante date de l’arrivée de l’actuel président il y a environ 10 ans.
Avant, l’IE était divisée en deux pôles :
– études de marché, qui dépendait du marketing,
– veille concurrentielle, qui dépendait de la stratégie.
– objectifs
 
– effectifs
 
– organigramme de la veille
 
Soutien de la direction
 
– implication de la direction
L’actuel PDG a mis en place l’IE.
Ce dernier est abonné aux News édités par mon interlocuteur.
 
En période de vache maigre, les budgets de l’IE pâtissent.
Néanmoins, actuellement, l’effort budgétaire est stable.
– détection des besoins de veille au niveau de la direction
 
– implication du personnel
 
– formations, sensibilisation du personnel
La remonté d'information se fait généralement via des structures informelles. Il n'y a pas d'incitation particulière. Si ce n'est que remonter l'information permet en contrepartie d'en obtenir? et donc de valoriser l'individu.
En outre, il y a des formations à la veille : Des séances de 3 jours ou d’une demi-journée.
Structure
 
– nombre et répartition des entités de veille
– domaines de veille
L’organisation de la veille est complexe. Il y 5 structures qui se superposent les unes aux autres :
1- Il y a un maillage mondial et centralisé (un noyau dur) qui dépend de la direction de la stratégie mondiale.
2- Il y a un maillage régional : Europe, Asie, Amériques. Chaque région ayant sa propre organisation de veille. Pour la zone Europe, il y a l’équivalent d’une centaine d’employés impliqués. Ce sont principalement des analystes de sources secondaires.
3- Il y a un maillage thématique qui correspond à une veille produit.
4- Il y a un maillage thématique qui correspond à la veille concurrentielle (15 concurrents sont suivis).
5- Il y a un maillage thématique qui correspond à la veille sociale (c’est à dire veille économique).
6- La veille technologique est réalisée en laboratoire.
 
L’organisation de ces maillages est calquée sur celui du « noyau dur ».
L’interaction de ces
5 maillages constitue le système d’IE de l’entreprise. Mon interlocuteur est responsable du suivi d'un concurrent. La description va porter sur ce point précis.
 
Il y a quatre types de veille :
– marketing,
– concurrentielle,
– sociétale.
– technologique.
– coordination
Les différents maillages sont indépendants les uns des autres bien qu’il puisse y avoir des éléments communs. Une même personne peut avoir un rôle dans plusieurs de ces structures (par exemple, en même temps suivre un concurrent et faire partie du maillage régional?).
 
Présentation du système de veille concurrentielle
 
Organisation
Chacun des 15 concurrents est suivi par un veilleur[1] qui fait une surveillance au niveau mondial.
Chaque veilleur a :
– une équipe de 1 à 4 personnes,
– et un réseau formel et informel.
Le rôle du veilleur est d’aider les membres de son équipe à la collecte d’information (aider à « ouvrir les portes »).
Ces 15 veilleurs sont encadrés par un responsable.
L’organisation est très souple.
Soutien de la hiérarchie
Mon interlocuteur fait remarquer que si son poste existe, c'est que cela répond à un besoin.
Mais il est lucide sur sa position, et l'image de l'IE : Selon ses propres termes, même si son poste n'est pas un « placard doré » et que le travail réalisé est considéré comme utile, ce n'est pas pour autant considéré comme « important » ! Un des avantages de ce poste est qu'il procure beaucoup d'autonomie.
Détection des besoins
Certains sujets de veille émanent directement de la direction générale. Mais dans la plus part des cas, le veilleur élabore lui-même ses sujets de veille. De même, il laisse son équipe relativement libre de choisir les sujets à traiter. L’autonomie est grande à tous les niveaux.
Collecte
Le veilleur collecte les informations via des réseaux formels et surtout informels (mon interlocuteur relève que la formalisation de ce genre d’activité nuit à la qualité). Les personnes qui alimentent le veilleur en informations n’ont pas de gratification particulière, si ce n’est qu’en contrepartie ils perçoivent eux aussi des informations.
 
Ce réseau informel représente une force de travail de 100 employés à plein temps (employés qui sont aussi insérés dans le maillage Europe). Il s’agit de 400 à 500 employés qui, à temps partiel, participent à l’effort de veille, en :
– fournissant du contenu,
– tenant à jour des bases de données,
– effectuant des formations en veille?
 
L’animation de ces réseaux est un point délicat. Il est très difficile de maintenir un réseau sans voir (c'est à dire, rencontrer) de temps en temps les membres qui le constituent. Cela implique des déplacements, et donc un coût financier.
 
Les différentes sources d’information du veilleur sont :
– de nombreuses bases de données, dont REUTER. Ceci constitue la source principale d’informations. Les documents sont reçus automatiquement.
– la presse, consultée sur internet dans plusieurs langues. Ceci pour croiser les informations selon les interprétatio
ns culturelles ou nationales. La validation des informations est une préoccupation majeure de mon interlocuteur.
– les rapports d’analystes. A prendre avec beaucoup de précautions car généralement ce sont des extrapolations à l’Europe de données américaines.
– le réseau.
– les sites internet des entreprises suivies, et autres sites divers. Mon interlocuteur utilise deux outils classiques (Google et Copernic). Il a expérimenté des outils plus sophistiqués et plus lourds, sans succès.
 
La source principale d’information est clairement les bases de données. La source la moins utile est les sites internet divers. Pour le reste, l’importance de la source varie avec l’étape de traitement des informations dans laquelle le veilleur se trouve. Les analystes sont plus présents en début de traitement. Le réseau est plus utile en fin de parcours, pour la partie validation.
 
L’essentiel de sa collecte d’information se fait avec Internet.
Traitement
 
Le problème majeur est celui de la validation des informations.
Le veilleur est le seul à enrichir la base de donnée mondiale (voir le paragraphe « Diffusion »). Son équipe n'a pas accès à la base en écriture.
 
Les personnes impliquées dans la veille font essentiellement de l’analyse de sources secondaires.
Les profils varient depuis le jeune diplômé de marketing bac+5 à l'employé qui a une longue expérience dans l’entreprise.
Diffusion
Il y a différents canaux de diffusion :
1- Une base de donnée mondiale alimentée par le veilleur, avec une diffusion automatique vers les abonnées. Le veilleur ne sait pas qui sont abonnés à sa base !
2- Le veilleur édite une newsletter mensuelle. Autant pour diffuser son travail que pour se faire connaître. Mon interlocuteur souligne le problème du manque de valorisation des services de veille.
3- Des informations traitées par le veilleur sont intégrés à d’autres newsletters.
4- Le responsable peut aussi alimenter la base de donnée Europe.
5- Un canal d’information des commerciaux.
 
Le responsable souligne qu’il y a un effort d’harmonisation des présentations des documents pour ces différents canaux.
 
Pour préserver la sécurité des informations, et limiter hors entreprise la diffusion de ses analyses, le responsable utilise peu la dénomination « confidentielle », mais réserve plutôt la partie stratégique de ses analyses à un petit groupe de personnes. Ses rapports comportent 3 parties : situation, analyse et conséquences. Dans les documents diffusés aux commerciaux, la partie « conséquences » est supprimée.
Indicateurs
Il n’y a pas d’indicateurs formels.
La vérification du nombre d’abonnés à la newsletter est un moyen de mesurer l’audience de son travail. En outre, les colistiers ont la possibilité de réagir, ce qui est toujours riche d’enseignement.
Le solde d’abonnements / désabonnements est positif.
Mémorisation / capitalisation
 
 
Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »
 
Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise
 
Points forts, et points faibles de l’organisation
L’art de la veille est de savoir analyser les informations : les trier, valider, relier?
Le corollaire de ce travail est de connaître la valeur de ses sources. A titre d’exemple, mon interlocuteur attache à grande importance à la comparaison de la presse des différents pays.
Enfin, il faut savoir pousser les gens à l’action.
 
L’entreprise est d’un certain côté très hiérarchique. Mais paradoxalement la veille dépend beaucoup de l’initiative individuelle.
 
La veille est faite par et pour l’encadrement. Ce n’est pas une veille terrain, alimentée par les commerciaux?
Corrélation entre besoins et système de veille
Mon interlocuteur estime que la veille qui est opérée permet de se tenir informé de ce qui se passe, de connaître les produits de la concurrence (et s'en inspirer), et enfin, de réagir à temps.
Par contre le lien avec le terrain (les commerciaux) est à améliorer.
 


[1] Le terme veilleur est utilisé par défaut. Ce n'est pas le terme utilisé par mon interlocuteur.

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