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Benchmarking IE

Benchmarking des pratiques de l’IE : Description de l’entreprise S

By 28 décembre 2007janvier 5th, 2022No Comments
Extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un « benchmarking des pratiques d’intelligence économique » (voir les autres descriptions d'entreprises). 
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d'entretien de l'entreprise S
 
Présentation des besoins de veille
 
Présentation générale de l’entreprise.
Chiffre d'Affaires : plus de 5 milliards d'euros.
Culture de l’entreprise.
A l'origine, l'entreprise est une diversification de grands groupes, avec un objectif non pas industriel mais financier. Par la suite, il y a eu beaucoup d'investissements en R&D et en marketing. L'entreprise est de taille modeste au niveau mondial, mais à ambition internationale.
Il y a eu de nombreuses fusions, et la culture de l'entreprise est le reflet des spécificités des différentes entités intégrées.
Le cycle de vie des produits est long, la phase de commercialisation dépasse les 15 ans.
L'entreprise fonctionne beaucoup par réseau, et même pour reprendre l'expression de mon interlocuteur « par clan ».
Il y a beaucoup de liberté et d'autonomie.
Environnement concurrentiel.
Le secteur est en phase de concentration. La concurrence est très dispersée, très éclatée. Même le major du secteur n'a qu'une petite part de marché mondial. D'où une certaine difficulté à connaître tous ces concurrents.
Pourtant, de petits acteurs peuvent par le biais d'une alliance devenir dangereux. Aucun concurrent quel que soit sa taille n'est donc à négliger. C'est un secteur où la recherche est très agressive.
Présentation de l’interlocuteur
Mon interlocuteur est responsable de la veille scientifique et concurrentielle, rattaché à la direction scientifique.
Il insiste sur l'importance de bien connaître l'esprit et le fonctionnement de l'entreprise.
 
Présentation du système de veille général :
 
Description du système de veille / IE
Le système de veille qui est présenté ne concerne que le siège (environ 5000 personnes). Une veille est aussi réalisée dans les filiales mais est peu connue de mon interlocuteur.
– origine, création
Une des entreprises à l'origine du groupe actuel, réalisait dès avant les années 1980 une veille très dynamique, et des opérations de benchmarking. Le service qui conduisait cette veille était rattaché directement à la direction.
Par le jeu des fusions acquisitions, l'importance accordée à la veille s'est retrouvé dilué.
– objectifs
 
– effectifs
 
– organigramme de la veille
 
Soutien de la direction
 
– implication de la direction
Le soutien de la direction est faible.
– détection des besoins
 
– implication du personnel
Le personnel n'est pas très impliqué.
– formations, sensibilisation du personnel
 
Structure :
 
– nombre et répartition des entités de veille
– domaines de veille
La veille est conduite dans différentes directions. Une vingtaine d'employés sont concernés :
– Une veille « défensive » est menée. Il s'agit d'une veille dont l'objet est de défendre les produits de l'entreprise qui sont considéré comme un véritable patrimoine à protéger. Cela est en charge de la direction marketing.
– Une veille technologique.
– Une veille brevet, menée par la documentation.
– Une veille marché.
– Une ve
ille marque.
– Une veille réglementaire.
– Une veille financière.
– Une veille scientifique et concurrentielle, dont mon interlocuteur est en charge.
 
La veille est très dispersée. Il s'agit de services qui font de la veille mais chez qui ce n'est pas l'activité première (exception faite de la direction R&D où la veille est centralisée). La veille est souvent une activité secondaire menée à temps partiel. D'où la difficulté de monter un système centralisé.
 
La veille est clairement orientée produit et défense du patrimoine de l'entreprise.
– y a-t-il une coordination ?
Les différents services de veille ne sont pas coordonnés entre eux.
 
Présentation du service veille scientifique et concurrentielle.
 
Présentation
Le service veille scientifique et concurrentielle est composé de 5 employés.
Chacun a un thème particulier. Mais il y a une certaine polyvalence entre veilleurs qui fait que chacun peut répondre à des questions sur les thèmes de ses collaborateurs en leur absence.
Chaque thème correspond à un axe de recherche de l'entreprise. Et le veilleur est intégré au travail de développement des produits.
Soutien de la hiérarchie
La veille souffre d'un manque de reconnaissance.
Détection des besoins
Une détection des besoins est opérée. Mais cela tient de beaucoup au dynamisme du responsable de la veille qui va « chercher » les besoins de ses collaborateurs.
Parallèlement les expressions deviennent spontanées quand nos interlocuteurs ont appris à connaître nos services et ont mis en place avec nous une relation de confiance, interactive.
 
Mon interlocuteur a réussi à faire en sorte que la veille soit totalement impliquée dans le processus de développement des produits. Ce qui fait que les veilleurs sont au c?ur des besoins en matière d'information.
 
Le responsable veille présente cette intégration au processus de développement comme un combat gagné, mais qui peut toujours être remis en cause. Ils sont « invités obligatoire » aux réunions.
Les ingrédients de cette réussite sont multiples :
– Le responsable de la veille fait partie de l'entreprise depuis très longtemps et en connaît tous les rouages.
– En outre, il a toujours été rattaché à un membre de la direction d'un bon niveau. Et il y a toujours eu une relation de confiance entre eux.
– Il a toujours été force de proposition. Il faut pouvoir apporter quelque chose, insiste-t-il.
– Enfin, mon interlocuteur insiste sur l'aspect relationnel, assurant qu'il faut savoir s'imposer, et qu'il faut pour cela une certaine ambition, pour soi-même et pour l'entreprise. Le travail de veille dépend fortement de la personnalité qui en a la charge. C'est un domaine où la personne fait le poste, et non l'inverse.
 
Le responsable du service donne aux membres de son équipe un « fonds de commerce » : C'est à dire le sujet, le client, l'équipe, des interlocuteurs? La délégation, l'autonomie et la confiance sont totales. Pour reprendre l'enchaînement d'idée de mon interlocuteur : l'autonomie responsabilise, et la responsabilité donne de la dimension à la personne.
Les membres de l'équipe sont physiquement à côté du responsable (bureaux contigus).
Collecte
Le veilleur se voit attribuer un sujet de veille. Il doit développer son réseau et ses sources en conséquence.
 
Généralement, la procédure est la suivante :
Un veilleur est affecté à un sujet. Il reçoit des demandes d'information, par exemple l'état de la concurrence. La relation est très directe avec le client.
Les recherches à ce stade se font essentiellement via des bases de données externes et internes.
La réponse intervient très rapidement.
Parallèlement le veilleur continue la veille et creuse le sujet.
 
Les sources principales sont :
– Les bases de données externes et internes. Une des bases de donnés interne est réservée au service veille. Pas tant à cause de la confidentialité des informations qui y sont hébergées, que parce que la recherche d'information n'y et pas facile, et qu'il ne peut pas y avoir de formations adéquates pour tous les employés.
– Les communications (publications, revues?), les sites institutionnels et ceux des concurrents.
– Les contacts internes.
– Internet. Divers outils de collecte des informations sont utilisés : des outils gratuits (moteur de recherche google, métamoteur Copernic?). Périclès est aussi utilisé, et est utile pour des besoins récurrents. Un outil ARISEM est en cours de test. Enfin, un outil maison a été développé. Il « tourne toute la nuit », collecte, trie et fait une pré-analyse des informations.
Traitement
L'analyse des informations a pour but de détecter la stratégie des concurrents sur tel produit ou tel marché. Or un produit n'existe pas pour lui-même, il existe dans un contexte donné, qui évolue dans le temps.
Mon interlocuteur insiste sur l'importance de faire des recherches « historiques ». Pouvoir analyser les choses sur le long terme apporte toujours une pertinence à l'analyse, que la collecte d'éléments uniquement récents ne permet pas.
Il est donc fait une large place à l'historique des concurrents et des produits.
Diffusion
Il existe un intranet de la veille. Cet intranet est accessible en deux clics à partir de la page d'accueil général. On peut y trouver principalement :
– les produits de la veille,
– une sélection des faits marquants chez les concurrents,
– une sélection d'articles.
 
Le mail est beaucoup utilisé. La visioconférence sert de temps en temps, mais il faut connaître par ailleurs les personnes (les avoir déjà rencontrées) pour que cet outil soit vraiment utile.
Mémorisation / capitalisation
Une base de donnée produit a été réalisée.
Tous les documents électroniques de veille sont doublés d'une version papier. Mais cela est plus dû à la conception du responsable veille qu'à une politique sécurité.
 
Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »
 
Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise
Il n'y a pas d'indicateurs.
Points forts, et points faibles de l’organisation
Les points forts :
– Le fait que le service de veille soit rattaché à un membre de la direction de la recherche.
– L'intégration des équipes de veille dans le processus de développement.
– Enfin, les profils différents et complémentaires des veilleurs. Chaque veilleur a un profil différent qui enrichi le travail de l'équipe. En ou
tre chacun connaît bien l'entreprise et le secteur dans lequel il évolue.
 
Les points faibles :
– Le manque de relation avec la documentation.
– Le manque d'implication du service informatique. De même que la veille est en support pour le développement des produits, l'informatique devrait être en support de la veille. Son rôle est de conseiller et de mettre en place des outils? « qui marchent ».
En outre, les capacités de l'équipe en matière informatique sont hétérogènes. Il faudrait un nivellement par le haut.
– La relation avec les clients doit être privilégiée. Cela passe notamment par la constitution de réseaux forts et étendus dans l'entreprise.
– Enfin, le manque de proactivité et d'initiative de la veille. Jusqu'à présent il n'y a que des réponses à des questions formulées. Il faut élargir la palette de service et devancer les demandes des clients.
Corrélation entre besoins et système de veille
 

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