Benchmark entreprise intelligence économique : Entreprise H

Quelles sont les meilleures pratiques de l’Intelligence économique ? Voici un extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un « benchmarking des pratiques de l’intelligence économique » (voir ci-dessous les descriptions d’entreprises).  Retrouvez les prestations d’Inter-Ligere : conseil en organisation de système de veille, formations en intelligence économique, et publications.

Benchmark entreprise intelligence économique

Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise H

Présentation générale de l’entreprise.	CA : moins de 5milliards d’euros.
Culture de l’entreprise.	Très technique. Le cycle de vie des produits est long. Société de taille mondiale et organisée en régions.
Environnement concurrentiel.	Il n’y a que quelques acteurs mondiaux. Chaque acteur a un « marché intérieur » (qui correspond à une région du monde). L’environnement est faiblement concurrentiel.
Présentation de l’interlocuteur	L’interlocuteur est responsable d’une des veilles. Il est dans cette fonction depuis deux ans. Son ancienneté dans l’entreprise, et le fait qu’il soit passé par de nombreux postes lui donne une bonne vision de l’entreprise.

Présentation du système de veille général

Description du système de veille / IE
– origine, création	Les fondements de la veille datent du début des années 1990.
– objectifs
– effectifs	Une dizaine de personnes sont affectées à la veille. Ils sont répartis dans différents services. Il n’y a pas de réelle coordination.
– organigramme de la veille	Il n’y a pas d’organigramme formel de la veille.
Soutien de la direction
– implication de la direction	Relativement faible.
– détection des besoins de veille au niveau de la direction	Il y a eu une demande de la direction pour une veille concurrentielle qui s’est matérialisée par la création d’une fonction. Sinon, la direction se manifeste peu au niveau de la détection des besoins.
– implication du personnel	Le personnel est dans l’ensemble peu sensibilisé à la veille.
– formations, sensibilisation du personnel	Il y a eu une tentative de systématiser des formations aux techniques de recherche d’information. Ces formations étaient réalisées en partenariat avec la direction des ressources humaines. Cela n’a pas été pérennisé, mais des formations à la demande sont toujours possibles. En outre, une formation est assurée au niveau « sécurité » pour toutes les nouvelles recrues.
Structure
– nombre et répartition des entités de veille – domaines de veille	La structure de l’entreprise est matricielle : directions fonctionnelles et directions opérationnelles. Il y a des pôles de compétences dans les différentes directions. L’autonomie est relativement grande. Il y a des veilles au sein de quelques directions fonctionnelles (avec un effectif variant de 5 personnes à plein temps à 1 personne à quart temps) : – veille concurrentielle, – veille technologique, – veille juridique.   Il y a des veilles au sein des différentes directions opérationnelles : – veille produit, et veille concurrentielle (orientée produit).
– coordination	Il n’y a pas de réelle coordination formelle entre les différents services de veille. Les différents responsables de veille se retrouvent néanmoins autour d’un projet outil commun qui est en cours d’implémentation au sein du groupe. En outre, il existe une documentation technique centrale à laquelle les différents services de veille peuvent s’adresser pour leurs recherches d’information.
– quel est le mécanisme de circulation des informations	La circulation d’information se fait de manière informelle entre les différents services de veille (échanges de produits de veille, échange d’informations?). Cela commence à se structurer. La hiérarchie laisse les initiatives des personnes concernées se mettre en place, et intervient peu.

Présentation du service veille technologique

	Service veille technologique
Organisation	Le service de veille technologique est rattaché à la direction R&D (Direction fonctionnelle). Il compte : un responsable, 3 ingénieurs, une technicienne chargée des recherches d’informations. Le service documentation (2 employés) n’est pas rattaché au service mais travaille en partenariat avec ce dernier. Les deux entités sont très proches (même localisation). Le rôle de la veille technologique est de diffuser des informations sur des domaines transverses à l’entreprise. La recherche appliquée et certains développements se font dans un centre technique (rattaché à la direction R&D) et dans des structures spécialisées (rattachées aux directions opérationnelles). Chaque employé du service de veille technologique a son propre domaine de recherche. Le responsable est en charge du management de l’équipe, et de la promotion de la fonction veille au sein de l’entreprise. En outre, il mène une veille prospective, et est en charge des relations avec certains organismes internationaux.
Soutien de la hiérarchie	Le directeur R&D est sensibilisé à l’importance de la veille. Au niveau hiérarchique, le responsable de la veille technologique ne lui est pas rattaché directement. Mais dans les faits, ils travaillent en direct. Les travaux de la veille sont connus de la direction générale.
Détection des besoins	Il est rare que des demandes formelles soient adressées, bien que la direction R&D et la direction générale aient déjà formulé des demandes très précises. Mais ce n’est pas la règle. Dans la majorité des cas, les veilleurs détectent de manière tout à fait informelle que tel ou tel thème intéresse la direction. D’où, l’importance, d’être totalement à l’affût et à l’écoute de l’entreprise et des messages de la hiérarchie.   A l’intérieur de ces thèmes, il y a une grande liberté d’action. La manière de traiter le sujet, de même que sa formulation, incombent totalement au veilleur.
Collecte	Une personne au sein du service est plus particulièrement chargée de la collecte. En outre, deux documentalistes, en appui, assurent une récolte d’information régulière. Ils travaillent sur des thèmes préétablis, et à la demande pour des sujets spécifiques. Toutes les sources intéressant le domaine d’activité de l’entreprise sont utilisées (bases de données spécifiques, revues, livres, internet?). Des outils internet classiques sont utilisés (Copernic, Google, BullEyes…).   Parallèlement, chaque veilleur réalise sa propre collecte d’information, en faisant une utilisation très large des réseaux de connaissance. Le réseau personnel joue beaucoup.
Traitement	Un point mensuel est effectué au sein de l’équipe de veille. En général chacun des 4 membres du service travaille seul sur des sujets spécifiques, sans recoupement les uns des autres. Il y a peu de travail d’équipe.   Pour les aider dans leur traitement, les veilleurs peuvent faire appel à un réseau d’experts internes à l’entreprise. Ils sont répertoriés dans l’intranet.
Diffusion	Les analyses sont diffusées par différents canaux : Au niveau numérique : – sur le site intranet de la veille. Pour y accéder, 3 clics sont nécessaires à partir du portail général. Il n’est pas possible de mesurer l’audience du site, ce que déplore le responsable du service. – sur une base de donnée interne à toute l’entreprise. Cet outil est en cours de déploiement. Au niveau papier : – via des documents synthétiques (4 pages) qui présentent de manière succincte le thème analysé. – via des rapports fournis (entre 5 et 20 pages). – Le service a émis par le passé un document de plus de 100 pages présentant l’état de l’art d’un domaine particulier. Ce document fait référence.   Les résultats de la veille ont une diffusion assez large, autant au niveau des employés que de la direction générale. A chaque client de la veille (employé, direction) correspond un type de document spécifique, qui répond à ces attentes (sur la forme et sur le fond). Les documents émis sont tous bilingue.   Le service communication interne aide à la mise en page des documents.
Mémorisation / capitalisation	La base de donnée interne, accessible à tous employés via intranet, sert à capitaliser les informations.

Présentation de la veille concurrentielle

	Veille concurrentielle
Organisation	Une personne a été chargée de réaliser une veille concurrentielle. Elle a été placée au centre d’un réseau de capteurs d’information, constitué spécialement à cette fin.
Soutien de la hiérarchie	La veille a été mise en place suite à une déconvenue commerciale. Le veilleur a reçu une lettre de mission officielle de la part du PDG.
Détection des besoins	L’objet et les moyens de cette fonction ont étés clairement définis.
Collecte	Le veilleur reçoit de la part d’un certain nombre de personnes (moins de 100, et haut placées) des informations qu’il se charge de mettre sur une base de donnée dédiée. Les informations récoltées sont blanches et grises.   Il apparaît à l’usage qu’il est difficile d’entretenir un système de cette sorte. Le nombre de contribution des membres de cette « communauté » va en décroissant, compensé par la production du veilleur.   Les informations à plus forte valeur ajoutée (informations grises), sont rapportées par les personnes chargées d’alimenter la base. Parallèlement les sources ouvertes (informations blanches issues d’internet, de la presse?), sont aussi utilisées par le veilleur pour la production de documents.
Traitement	Le veilleur est chargé de recouper les informations et de produire des synthèses.
Diffusion	Les informations sont diffusées via une base de donnée confidentielle, réservée aux capteurs d’information. Les donneurs sont aussi les receveurs.
Indicateurs	Des indicateurs simples ont été mis en place (nombre de synthèses diffusées, nombre d’accès à la base?).
Mémorisation / capitalisation

Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »

Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise	Non.
Points forts, et points faibles de l’organisation	Points forts : Il y a une grande liberté d’action qui permet à chaque veilleur de mener une veille sur ses domaines de compétence (et d’intérêt). Une convergence est en train de naître, basée sur des échanges informels mais réguliers.   Points faibles : La culture d’entreprise ne favoris e pas forcément le partage des informations et le décloisonnement. En outre, la direction pourrait sans doute exprimer plus nettement ses besoins en matière de veille. Ce qui aurait pour effet bénéfique de ne pas laisser les acteurs de la veille dans l’incertitude sur l’utilisation qui est faite de leur travail.
Corrélation entre besoins et système de veille	Mon interlocuteur s’interroge sur la nécessité de coordonner les différentes veilles. Est-ce réellement gage d’efficacité ? La coordination est souvent vue comme une contrainte, et cette discipline -qu’est la veille- ne peut s’épanouir que sur des relations de confiance et en aucun cas de contrainte. Chaque système a ses spécificités. Ce qui est bon pour une entreprise, n’est pas forcement bon pour une autre. Tous les systèmes ne sont pas reproductibles. Il ne faut pas aller contre le système de l’entreprise, car les « forces de l’entreprise sont gigantesques », conclue t-il. D’où l’importance d’être modeste?

Liens vers les descriptions des pratiques dans 23 entreprises

1. Description de l’entreprise A
2. Description de l’entreprise B.
3. Description de l’entreprise C.
4. Description de l’entreprise D.
5. Description de l’entreprise E.
6. Description de l’entreprise H.
7. Description de l’entreprise I.
8. Description de l’entreprise J.
9. Description de l’entreprise K.
10. Description de l’entreprise M.
11. Description de l’entreprise N.
12. Description de l’entreprise O.
13. Description de l’entreprise P.
14. Description de l’entreprise Q.
15. Description de l’entreprise R.
16. Description de l’entreprise S.
17. Description de l’entreprise T.
18. Description de l’entreprise U.
19. Description de l’entreprise V.
20. Description de l’entreprise W.
21. Description de l’entreprise X.
22. Description de l’entreprise Y.
23. Description de l’entreprise Z.

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Jérôme Bondu