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Benchmarking IE

Benchmarking des pratiques de l’IE : SAMIR- Maroc

By 16 janvier 2008janvier 5th, 2022No Comments
Extrait du mémoire de M. Rida CHAFIK, intitulé « Etude Empirique sur les Pratiques des Entreprises Marocaines en Matière d'Intelligence Economique« . Présenté en 2007 à l’Université Hassan II, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et sociales Ain Chock, Maroc.
 
Cet extrait est diffusé avec l’accord de M. Rida CHAFIK, qui a suivi pour son mémoire la méthode de benchmarking mise au point lors de ma thèse professionnelle.
 
Vous trouverez ci-dessous la présentation de l’entreprise : SAMIR- Maroc
(Voir autres extraits). 
 
 
Présentation des besoins de veille 
 
Présentation générale de l’entreprise
Filiale de Corral Holding à 64.73%
Chiffre d'affaires : plus de 29 Milliards de Dirhams
Raffinage du pétrole brut. l’industrie de transformation des dérivés du pétrole et d’une façon générale toutes activités relevant de l’industrie pétrolière destinée à satisfaire en priorité les besoins intérieurs du marché marocain.
Taille, secteur d’activité, type de produits
Trois activités :
– Le raffinage est la principale activité. La raffinerie de Mohammedia, à elle seule, dispose d’une capacité de plus de 6 millions de tonnes.
-L'exploration-production : SAMIR a investi 50 millions de dirhams en 2002-2003.
-Au niveau du trading, Samir réceptionne cinq pétroliers de brut par mois et exporte 25% de sa production.
A cela s’ajoute une activité secondaire, celle de la fabrication de bouteilles de gaz à l’usine de Sidi Kacem.
 
Quatorze produits :
La Samir élabore 14 produits à partir du pétrole brut importé d’Arabie saoudite, d’Irak, d’Iran et de Russie
 
 
Culture de l’entreprise
SAMIR intègre les exigences éthiques dans son comportement et dans sa relation avec ses partenaires. la démarche éthique est une composante essentielle de son image. Elle conditionne sa crédibilité.
Environnement concurrentiel
A partir de 2002 l'environnement devenait concurrentiel suite au démantèlement progressif des droits de douanes sur les produits pétroliers.
Présentation de l’interlocuteur
Chef du département marketing
 
 
Présentation du système de veille
 
Description du système de veille
 
– origine, création
Après la suppression des droits de douanes, la SAMIR s'est trouvée concurrencée par les distributeurs locaux qui importaient au meilleur prix. Afin de protéger sa part de marché et offrir un produit de qualité, la SAMIR était obligée de développer une politique commerciale compétitive, de réaliser des études de marché et de pratiquer une veille concurrentielle.
– objectifs
Veille sur la concurrence, sur la spécification des normes, sur la réglementation et sur les alliances.
– effectifs
L'ensemble du personnel de la Direction Marketing & Ventes est impliqué dans la veille soit Six personnes.
– organigramme de la veille
En cours.
– budget alloué à la veille
Budgétisée conjointement avec le département Marketing.
Soutien de la direction
 
– implication de la direction
Relativement faible, un soutien moral
– détection des besoins de veille au niveau de la direction
Non
Implication du personnel
 
– implication du personnel
Le personnel dans l'ensemble est peu impliqué dans la veille.
– formations, sensibilisation du personnel
Non
Structure
 
– nombre et répartition des entités de veille
– domaines de veille
Veille concurrentielle et veille réglementaire assurées par le département Marketing.
Veille technologique assurée par la direction technique
– coordination
Aucune
 
 
Présentation du processus de la veille
 
Soutien de la hiérarchie 
Oui
Détection des besoins
La détection des besoins se fait par le département Marketing. Surveiller les concurrents, protéger la part du marché, veiller au respect des quotas d'importation.
Collecte
Les informations informelles représentent une part importante : relation avec le ministère de l'énergie et des mines, relation avec la douanes, relation avec l'ODEP (office d'exploitation des ports).
Les concurrents eux-mêmes peuvent être une source d'information.
Les sources formalisées utilisées sont  la presse, le service documentaire interne et les textes de loi.
 
Traitement
L'information collectée est transformée en fiches : analyses statistiques de part du marché, prévisions du chiffre d'affaire et quotas des importations.
La validation et l'interprétation des informations se font au niveau de département Marketing.
 
Diffusion 
Un bulletin d'information est utilisé, alimenté par le personnel d'encadrement. Ce moyen n'a pas duré longtemps malgré son efficacité dans la diffusion de l'information.
Actuellement la diffusion se fait par courrier électronique, par des réunions hebdomadaire avec le directeur commercial et marketing et par des réunions un jour sur deux avec le directeur général adjoint.   
Mémorisation / capitalisation
La mémorisation s'effectue par :
– dossiers électroniques,
– dossiers papiers
– PV des réunions
 
 
 
Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »
 
Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise
Sans objectifs, ni les mesures ni l'évaluation n'ont lieu d'exister.
Points forts, et points à améliorer de l’organisation de la veille
Points à améliorer :
 
– Absence de formalisme de la veille
– Pilote du processus
–  manque d'indicateurs et d'outils
 
Points forts :
 
– connaissance de marché et des sources d'informations
– membre de la fédération de l'énergie
(réseau développé d'opérateurs, ?)
– réunions fréquentes avec les clients
– rôle incontournable de la SAMIR dans le paysage pétrolier marocain (flux d'informations, force de proposition quant aux changements probables réglementaires et commerciaux
 
Corrélation entre besoins et système de veille
Le département Marketing est incapable de faire la veille pour la société. Il y a un souci de la création d'une cellule de veille stratégique attachée à la direction générale qui s'occupera de toutes les facettes de la veille pour la SAMIR.

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