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Réseaux humains

Innovation et organisation en réseau

By 3 octobre 2007No Comments

Didier Naud, de DEMOS Institut, a fait une conférence très intéressante sur les réseaux et l'innovation, lors de ICC 2007. Les vertus d'une organisation en réseau semblent favoriser l'innovation. La vitesse des échanges, l'interactivité forte, la modularité, ?  contribuent à créer des conditions de collaboration qui multiplient les probabilités de voir émerger des idées nouvelles. Mais ce n'est pas si simple ?
Certaines idées son en décalage par rapport au consensus ambiant sur le sujet. C'était rafraîchissant. Voici quelques éléments présentés de manière très synthétique. Ce « compte rendu » écrit à chaud ne prétend ni à l'exhaustivité ni à l'exactitude.

Il y a trois types de réseaux :
– La structure commando, qui fond vers son objectif en abatant tous les obstacles dans l'entreprise,
– la structure fantôme, qui n'a pas de ressources propres, et qui dépend des structures formelles pour se développer,
– la structure matricielle, fondée sur la coopération.

La création d'un réseau en entreprise, répond à des besoins diverses :
– accélérer la propagation des informations (vitesse),
– facilité la réversibilité : une idée émise par la hiérarchie doit pouvoir être critiquée au sein du réseau, et amendée (d'où l'idée de réversibilité) si besoin est,
– créer de la compacité : les idées s'accumulant dans les points nodaux du réseau, il en ressort plus facilement des idées nouvelles,
– favoriser la délocalisation : le réseau doit être lui-même géniteur de sous-réseaux au sein de l'entreprise pour impliquer différentes « zones » de l'entreprises (moins irriguées en idées).

Mais la création de réseaux implique aussi l'émergence de nouvelles contraintes :
– Ainsi l'intervenant introduit l'idée de cancérisation du réseau. Dans le sens où au sein du réseau (ou entre réseaux « concurrents ») une lutte « naturelle » va s'opérer (loi des densités). Les zones vives vont avoir tendance à absorber les zones plus faibles. Cela va nécessairement entraîner des luttes, des coalitions.
– Un réseau ne porte pas forcément en lui les valeurs de coopération et de partage. Un réseau peut très bien être instrumentalisé ou orienté. Pour imposer cohésion et équivalence, le réseau doit être « travaillé » dans le bon sens.
Ce sont des phénomènes qu'il est important de prendre en compte.

L'épanouissement d'un collaborateur dans un réseau ne va pas de soi. Cela requiert des capacités et aptitudes :
– un niveau d'autonomie,
– une relation pacifiée au pouvoir,
– une bonne gestion émotionnelle,
– une capacité à gérer des relations « à parité » avec les autres,
– une capacité à supporter les frustrations,
– une aptitude à la reconnaissance chaleureuse de l'autre,
– une aptitude à faire croître en autonomie les membres du réseau,
– une neutralisation de ses préjugés,
– une communication précise et dépourvue de zones d'ambiguïté.
Ce message m'a particulièrement intéressé. Car il est rare de souligner que le travail en réseau n'est pas facile, qu'il requiert une acceptation de certaines valeurs (même si l'intervenant n'a pas prononcé le mot). Finalement, on peut se demander si le management hiérarchique n'est pas plus « reposant » pour le salarié que le management en réseau, qui demande un investissement personnel plus important, un travail sur soi, donc une plus grande maturité !

Parallèlement le management en réseau requiert de la part des managers de favoriser des espaces d'argumentation. Cela suppose de partir du principe que les collaborateurs :
– son sincères (qu'ils ne mentent pas),
– qu'ils sont pertinents (dépositaire d'une compétence utile),
– qu'ils acceptent la règle du jeu de la recherche du meilleur argument (recherche objective).
Le management en réseau requiert donc aussi de la part du manager un investissement important.

Favoriser l'innovation revient à créer les conditions d'émergence de l'intempestif, dont le réseau peut être un des cadres d'épanouissement. Reste à savoir le mettre en ?uvre !!

Jérôme Bondu

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