Compte-rendu de la conférence du 30 juin 2005, organisée par Jérôme Bondu (responsable du Club IES) et Jean-Yves Matz (responsable du Club RH) AAE IAE

Sur le thème "LES DIMENSIONS PSYCHOLOGIQUES DANS LA RELATION DE TRAVAIL"
Animé par Vincent ROGARD

Présentation de l’intervenant
Vincent ROGARD est docteur en psychologie et docteur en histoire, professeur à l'Université Paris V, directeur des études du master professionnel de Psychologie du Travail.

Introduction

L’intérêt pour le leadership a connu un essor continu depuis cent ans : M. Rogard illustre ce phénomène par deux chiffres : en 1896, il n’y avait pratiquement aucun ouvrage sur le sujet ; en 1981, le chercheur BASS en a dénombré près de 5000.
Cette évolution est révélatrice d’une évolution profonde de la société : les aspects psychologiques deviennent aujourd’hui prépondérants dans les relations de travail. Ils accompagnent l’essor de deux dimensions fondamentales dans la relation de travail :
- Le sentiment de justice sur les lieux de travail (la justice procédurale).
- L’augmentation du stress (valeurs et croyances) et l’importance du « contrat psychologique ».

L’intervenant va dans un premier temps définir ce qu’est le « management » par rapport au « leadership ». Puis va s’attacher à démontrer comment  « management » et « leadership » ont pris en compte cette évolution vers des aspects plus psychologiques, et comment leur étude fine nous donnent des clés nouvelles pour mieux l’appréhender.

1. Quelle distinction entre management et leadership?

Avant toutes choses, il est important de signaler que toute comparaison sera forcément manichéenne, et ne reflètera pas les interpénétrations qu’il pourrait y avoir entre ces deux éléments.

Le management est complexe, composé d’activités fragmentées (fixer des budgets, recruter des individus, planifier des actions, …) qui vont au-delà du leadership. Il est soumis à l’imprévu. Le manager anticipe (un peu) et réagit (beaucoup). Le leader entraîne et transforme.
Tous les managers ne sont pas des leaders… Certains leaders ne sont pas managers (le leadership n’épouse pas la ligne hiérarchique).

Toujours dans l’objectif de tracer une ligne de partage entre ces deux notions, on peut dire qu’il existe six différences fondamentales entre le « leader » et le « manager » :
- Le manager administre… le leader innove.
- Le manager maintient… le leader développe.
- Le manager se concentre sur la structure et le système… le leader se concentre sur les personnes.
- Le manager compte sur le contrôle… le leader inspire de la confiance.
- Le manager a l’œil sur le court terme… le leader a l’œil sur l’horizon.

Les comportements managériaux (ou fonction managériales) ont fait l’objet de taxinomies dont celle de l’auteur américain Yukl :
- Planifier et organiser : Cela concerne les actions suivantes : déterminer des stratégies et objectifs à long terme, allouer des ressources en fonction des priorités, déterminer comment utiliser au mieux le personnel et les ressources pour accomplir une tâche ou projet, déterminer comment améliorer la coordination, la productivité et l’efficacité.
- Résoudre des problèmes : Identifier les problèmes liés au travail, les analyser d’une manière systématique dans le temps opportun pour en déterminer les causes et y trouver des solutions, agir de manière décisive pour mettre en œuvre des solutions et résoudre des crises.
- Clarifier les objectifs : Allouer le travail, fournir une direction sur la manière de l’accomplir et communiquer une compréhension claire des responsabilités, des objectifs, priorités, limites temporelles et objectifs de performance.
- Informer : Diffuser les informations adéquates sur les décisions, plans, et activités à ceux qui en ont besoin pour leur travail.
- Contrôler : Collecter les informations sur les activités de travail et les conditions extérieures qui l’affectent, faire le point sur l’avancement et la qualité du travail, évaluer la performance des individus et l’efficacité des unités.
- Motiver : Utiliser des tactiques d’influence faisant appel à la logique ou aux émotions pour générer de l’enthousiasme pour le travail, de l’engagement vis à vis des objectifs, et de l’accord avec les requêtes de coopération, ressources ou assistance ; Avoir un comportement un exemplaire.
- Consulter : Faire le point avec les individus avant de décider de changements qui les concernent, encourager leur participation dans le processus de décision, et permettre aux autres d’influencer le décisions.
- Reconnaître : Fournir des éloges et de la reconnaissance pour les bonnes performances, réussites significatives et contributions spéciales.
- Soutenir : Agir de manière amicale et considérée, être patient et aider, montrer de la sympathie et du soutien quand quelqu’un est en colère ou anxieux.
- Déléguer : Permettre aux subordonnées l’accès à des responsabilités substantielles et  leur laisser la possibilité de conduire leur travail en leur donnant l’autorité pour des décisions importantes.
- Gérer les conflits et la formation des équipes : Faciliter la résolution constructive des conflits et encourager la coopération, le travail  d’équipe et l’identification avec l’unité organisationnelle.
- Mettre en réseau : Développer les contacts avec les gens en dehors de l’unité de travail qui est immédiatement une source de soutien et d’information, maintenir le contact par de fréquentes visites, appels téléphoniques, correspondances et assistance aux réunions et événements sociaux.


2. Quelle (s) définition (s) pour le leadership ?


Le leadership se distingue du management en ce qu’il met l’accent sur la capacité de transformation attribuée au leader. Dans cette perspective deux définitions parmi les très nombreuses existantes (plus de 400 définitions)  peuvent être relevées :

- « Le leadership est la partie du rôle d’un leader (nommé ou élu) qui est directement lié à son influence sur le comportement du groupe, ou sur l’un ou l’autre des membres du groupe, et qui se manifeste par la direction et la coordination d’activités qui sont importantes en regard des tâches du groupe (au sein de l’organisation) ». Andriessen et Drenth
- « Le leadership est un processus d’influence qui affecte la perception qu’ont des événements ceux qui suivent un leader, le choix des objectifs pour le groupe ou l’organisation, l’organisation mise en œuvre pour atteindre les objectifs, le maintien de la coopération au sein de l’équipe de travail et l’engagement des personnes extérieures au groupe et à l’organisation pour les soutenir et coopérer ». Yukl


S’agissant des traits de personnalité inhérents au leadership, on peut s’efforcer de classer les leaders sur les cinq dimensions de la personnalité dégagée par la théorie actuellement dominante des Big Five :

- Névroticisme : Les personnes dont le score est élevé dans ce facteur reportent généralement des émotions négatives : préoccupations, insécurité, conscience de soi exagérée, caprices. Le facteur est corrélé négativement à l’estime de soi. Le pôle opposé est la stabilité émotionnelle.
- Extraversion : Les extravertis sont des gens que leurs pairs qualifient de sociables, affectionnés, amicaux, bavards. L’extraversion est en corrélation positive avec l’estime de soi. Facteur important que l’on retrouve dans toutes les approches de la personnalité.
- Ouverture à l’expérience : Correspond aux traits suivants : original, imaginatif, intérêts larges et divers, audacieux. Avec un score élevé, l’individu est décrit comme étant sensible intellectuellement, sensible esthétiquement, libéral en termes de système de valeurs. Ce facteur a parfois été appelé Intellect, Culture, Il est corrélé avec l’intelligence mais ne se réduit pas à cela.
- Agréabilité : Les personnes dont le score est élevé sont décrites comme pardonnant facilement, douces et indulgentes, sympathiques, agréables. Les personnes dont le score dans ce facteur est faible sont décrits en termes plus négatifs : impitoyables, peu coopératives, suspicieuses, mesquines.
- Droiture : Les personnes dont le score en droiture est élevé sont dites soigneuses, bien organisées, ponctuelles, ambitieuses, persévérantes. Droiture inclut des aspects à la fois proactifs (travaille dur, ambitieux) et inhibitifs (sens du devoir, scrupuleux). L’estime de soi est corrélée avec Droiture.

Une méta analyse conduite sur les recherches confirment que le leader est plutôt extraverti, ouvert à l’expérience, agréable (dans le sens défini plus haut) et droit.


Le leader est en définitive une personne qui doit avoir une large palette de comportement, et qui doit savoir différencier ces comportements en fonction des situations. La flexibilité des comportements pour prendre en compte la variété des situations et des individus apparaît comme un élément majeur de la réussite du leader.

 

3. Evolution et synthèse des recherches sur le leadership

De cette partie de l’intervention, nous ne retiendrons que le tableau ci-dessous qui présente l’évolution du type d’approche du leader. Ce domaine concerne plus la recherche que les opérationnels.


- Jusqu’à la fin des années 40 / Approche basée sur les «traits» / La capacité de leadership est innée
- Fin des années 40 – fin des années 60 / Approche basée sur les « styles » / L'efficacité du leadership dépend des modalités de comportement du leader
- Fin des années 60 – début des années 80 / Approche basée sur la «contingence » / Le leadership efficace est déterminé par la situation
- Après le début des années 80 / Approche basée sur le nouveau leadership / Les leaders doivent avoir une « vision »


4. Manager stresseur ou … Manager stressé ?

Ce dernier thème, peu abordé par l’intervenant faute de temps, visait à présenter cinq catégories de facteurs de stress :
- Facteurs liés à la tâche, c'est-à-dire au contenu même du travail à effectuer :
o Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masse d'informations à traiter, …).
o Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance, …).
o Caractéristiques de la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition, fragmentation).
o Risques inhérents à l'exécution même de la tâche (ex : erreur médicale fatale du chirurgien).

- Facteurs liés à l'organisation du travail :
o Absence de contrôle sur la répartition et planification des tâches dans l'entreprise.
o Imprécision des missions confiées (Qu'attend-on de moi ? Comment dois-je m'y prendre ? Sur quelle base serai-je évalué(e) ?).
o Contradiction entre les exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire : le client ou le respect de quotas ? ).
o Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale.
o Nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence, …).
o Instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance, …)

- Facteurs psychosociaux (liés aux relations de travail) :
o Manque d’aide de la part des collègues et/ou supérieurs hiérarchique.
o Management peu participatif, autoritaire, déficient.
o Absence de reconnaissance du travail accompli

- Facteurs liés à l’environnement physique et technique :
o Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité,…)
o Mauvaises conceptions des lieux et/ou postes de travail (espace, éclairage, … ).

- Facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise :
o Surenchère à la compétitivité
o Mauvaise santé économique de l’entreprise, incertitude sur son avenir

La gestion du stress qui demande une stratégie d’adaptation pourra faire l’objet d’une prochaine réunion avec le Club RH …

Conclusions


M. Rogard termine son intervention par trois remarques :

- La société se « psychologise » avec les risque inhérents au « tout psychologique ».

- Que l’on soit (ou aspire à devenir) leader ou manager, cela passe automatiquement par le connaissance de soi, et donc par le regard des autres (élément indispensable pour avoir une « image » de soi).

- La psychologie n’explique pas tout ! Il y a danger quand une discipline croit pouvoir tout expliquer, rappel avec sagesse notre intervenant qui milite pour les approches scientifiques interdisciplinaires. Et M. Rogard conclut son intervention sur une citation du grand historien Marc Bloch qui touchera directement les spécialistes que nous sommes « La science ne décompose le réel qu’afin de mieux l’observer, grâce à un jeu de feux croisés dont les rayons constamment se combinent et s’interpénètrent. Le danger commence quand chaque projecteur prétend à lui seul tout voir ; quand chaque canton du savoir se prend pour une patrie »  (Marc Bloch, 1993)

- L’intelligence économique et le développement RH des organisations (individuelles et collectives) par leurs ouvertures  multi-disciplinaires ont une vertu décloisonnante qui trouve au sein de l’IAE de Paris l’espace de leurs expressions mutuelles.

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu