Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu et Karine Berthier, issu de la conférence du 19/02/2004 du CLub IES - AAE IAE

Sur le thème : "Stratégie psychologique et gestion de crise"
Animé par le Général Loup Francart

 

Présentation de l’intervenant

 

Le général Loup Francart a été au cours de la décennie 1990, l'instigateur de la doctrine d'emploi des forces. Il dirige maintenant Eurodécision-AIS (www.eurodecision-ais.com et www.maitriserlacrise.com), une société d'intelligence stratégique.
Il est reconnu au plan international comme un expert en résolution de conflits et analyse des crises.
Il a déjà publié cinq ouvrages :
- "Maîtriser la violence", une réflexion approfondie sur la nature des conflits modernes,
- "La Guerre du sens", sur la gestion de l'environnement psychologique de ceux-ci,
- "Infosphère et Intelligence stratégique", traitant de la maîtrise de l'information,
- "Stratégies et décisions, la crise du 11 septembre",
- "Profils d’enquête, les psys au service de la police", traitant de l’apport de la psychologie dans le travail de la police.

 


Introduction

L’utilisation de l’information ressort de l’intelligence économique, du pilotage des connaissances (knowledge management) mais également de la gestion de crise.

La période du « Surtout n’en parlez pas aux journalistes » (mot prêté au général de Gaulle) est close. Car « si on ne dit pas le pourquoi, le quoi et le comment de ce que l’on fait, d’autres s’en chargeront pour servir leurs intérêts ».

 

1. Qu’est ce qu’une crise ?

Une crise est définie par la conjonction de multiples éléments :
- l’événement est imprévu,
- il y a des conséquences durables et importantes,
- il y a un impact émotionnel,
- cela commence dans un domaine spécifique mais qui s’étend dans d’autres domaines,
- il y a nécessité de prendre des décisions rapidement,
- les réponses habituelles sont inefficaces.


Dans la gestion de crise, l’information et la gestion de l’information sont des éléments fondamentaux. Un exemple illustre bien le propos de notre intervenant : LE CAS SHELL - Grande Bretagne (1995), la crise de la plate-forme pétrolière en Mer du Nord.


Rappel des faits
En mai 1995, l’entreprise Shell décide de couler une plate-forme en Mer du Nord. Greenpeace prétend alors que celle-ci contient 5000 tonnes de pétrole d’où un danger de désastre écologique.
Shell affirme le contraire, et des témoignages de scientifiques corroborent les déclarations de l’entreprise. Le gouvernement britannique donne son accord à l’opération, considérant qu’il n’y a aucun risque.

Début de crise sur fond d’affrontement médiatique
Greenpeace est une structure coutumière des attaques médiatiques. Ses membres commencent par dénoncer le caractère partisan des scientifiques ayant affirmé l’absence de risque de l’opération. Ensuite, ils créent l’événement (« le ballet » des zodiacs sur les flots…). Enfin, ils lancent un appel au boycott des produits Shell par les consommateurs en Europe.
Celui-ci obtient un grand succès notamment en Allemagne où les pertes de l’entreprise pétrolière atteignent 35 millions de Francs par jour.

Shell recule puis contre-attaque. Il décide de rédiger un rapport d’expertise prouvant sa bonne foi et allant à l’encontre des thèses avancées par Greenpeace.
Le « service de renseignements » de Greenpeace a infiltré les bureaux de Shell et apprend qu’un tel rapport est en préparation. L’organisation écologiste prend peur car elle est consciente des dégâts qu’il occasionnerait.
Greenpeace reprend alors l’offensive médiatique en annonçant que ses calculs sur la dangerosité de l’opération sont inexacts : « nous nous sommes trompés, nos calculs sont à revoir ». Elle désamorce ainsi le danger que représentait la diffusion du rapport de Shell.

Bilan
Greenpeace sort de cette crise sans voir sa réputation entachée et Shell a perdu beaucoup d’argent. La structure écologiste possède la capacité d’anticipation et est familière du monde médiatique.
 

2. L’idée de crise

La vision « latine » du phénomène met l’accent sur l’aspect  « rupture imprévue », qu’un décideur de talent est parfaitement apte à traiter. Cette vision aboutit souvent à des catastrophes, le décideur se retrouvant souvent désarmé et maladroit dans la riposte médiatique.

La vision « anglo-saxonne » conçoit la crise comme un processus. Des signaux faibles sont ainsi détectables, des éléments « d’incubation » se développent peu à peu. Des indices puis des incidents se succèdent jusqu’à la survenance d’un élément déclencheur qui propulse la crise sur le devant de la scène.

Cet élément déclencheur produit un changement de format voire de nature du phénomène « crisique ». Jusqu’à présent, l’entreprise a pu canaliser ou traiter, de façon superficielle et/ou insuffisante, la situation. Désormais, elle se retrouve déstabilisée au vu et au su de tout le monde.

En temps de crise, l’entreprise attaquée doit adopter une attitude de riposte pertinente.

Elle a le choix entre différentes stratégies :
- Le silence et la censure : Cela se manifeste par exemple par l’interdiction d’accès des journalistes au sein de l’entreprise ou sur le lieu de la crise.
- Le monopole de l’information : Le PDG est le seul à parler.
- L’information contrôlée : L’entreprise organise par exemple des visites de l’entreprise « sous bonne garde ».
- L’information assistée : C’est par exemple le cas dans l’organisation de points de presse officiels.
- L’information anarchique : L’accès libre à l’entreprise sans précaution.
Les modes d’information à privilégier sont les approches 3 et 4.

En matière de gestion de crise et de riposte informationnelle, et quelle que soit la stratégie utilisée par l’entreprise, notre intervenant préconise 3 principes directeurs :
- VERACITE : Il ne faut jamais mentir à la presse car les conséquences sont toujours désastreuses. En d’autres termes, c’est moins pour des raisons morales que pragmatiques qu’il est préférable de dire la vérité. Les journalistes finissent toujours par flairer le piège et sont alors dynamisés par le parfum du scoop. Si leur enquête aboutit un tant soit peu, c’est la catastrophe : de piégeur, le menteur devient piégé.
- COHERENCE : Les informations diffusées doivent être en cohérence avec les valeurs affichées et défendues par l’entreprise.
- CREDIBILITE : Ce paramètre concerne davantage la forme du message que son fond.

 

3. L’enjeu : la perception des acteurs

 

La perception des acteurs constitue le segment crucial dans la gestion d’une crise. En d’autres termes, il s’agit de connaître et d’utiliser avec profit la gestion de l’environnement psychologique de la crise.

Cette gestion des perceptions renvoie à la césure entre l’image donnée et l’image perçue. Cette césure doit être la plus limitée possible.

C’est le travail, en temps normal, de la communication institutionnelle. Quand l’entreprise affiche ses valeurs et ses règles, son capital matériel et immatériel, son action, les observateurs tentent de décrypter ses ambitions, sa place dans son secteur, ses stratégies et ses erreurs passées.

Par exemple, dans le cadre d’une crise touchant une entreprise :

L’image donnée peut être du type :
- ses fondements (intérêts, valeurs, règles)
- sa valeur matérielle et immatérielle
- ses objectifs : le projet d’entreprise
- son action
- sa communication
Et l’image perçue :
- ses ambitions
- sa place dans son secteur d’activités
- ses stratégies passées
- Son comportement
- les erreurs de communication commises

 

En temps de crise, le problème de l’information se révèle davantage saillant. L’impact est à la fois émotionnel, événementiel, global et rend obsolètes les réponses habituelles planifiées.
Dans le cas du naufrage de l’Erika en décembre 1999, TOTAL a pêché en organisant une riposte technique destinée à rassurer, alors que ses adversaires avaient su jouer parfaitement sur l’aspect émotionnel de l’affaire.
Une forte campagne médiatique a été menée, notamment sur Internet où l’on peut encore trouver nombre d’images détournant le logo de la société pétrolière et dont le général Loup Francart nous a présenté quelques échantillons évocateurs.

 

4. La riposte : l’influence par l’information

 

La gestion des informations en tant de crise est donc un élément essentiel dont l’entreprise doit tenir compte, et qui être menée de telle manière que l’image que l’on veut donner soit au plus près de l’image perçue. Une communication adroite, aura pour but de faire adhérer les gens à une idée par l’explication.

Mais une crise est un élément qui sort de l’ordinaire, et l’entreprise peut être amenée à vouloir ou devoir influencer. Ce qui ne veut pas forcément dire qu’elle sort du cadre déontologique. Voici présenté ci-dessous d’une manière schématique quatre procédés :


L’influence par créance :
- Faire adhérer les gens à mon projet par des procédures de communication sans malice ni usage de la duplicitéCible : décideur de l’entreprise adverse ou son entourage
- Toujours véridiques, vérifiables, crédibles et sincères.

L’influence par collusion
- Etablir des relations de confiance et rechercher un compromis / conciliation / arrangement.
- Toujours sincères et crédibles.

L’influence par incrimination
- Affaiblir voire perdre la concurrence.
- Parfois fausses et manipulées ; informations de sape : les points faibles (informations vraies) de l’adversaire présentés au grand jour.

L’influence par apologie
- Défendre un projet ou un but attaqué ou déstabilisé par un tiers.
- Informations tronquées.

Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu et Karine Berthier